MCtalk·CEO对话×影刀RPA丨越是不确定的周期,越要找到确定的竞争优势

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2015 年 10 月,网易智企发布第一款产品,正式踏上了 ToB 商业化之路。从那以后,网易智企每年举办不同主题的科技峰会,分享最新的行业体感和洞察;访谈各界企业领导者,记录他们的创新与创业经历;走过大大小小的城市,在一场场城市论坛中与开发者相见;在线上直播间,还原产品迭代的每一个细节… 数不清的科技峰会、跨界访谈、城市论坛、线上直播如长流的细水,影响了超过数百万人。

2017 年,网易智企将一缕缕细水汇成一个坚定有力的科技活动品牌——MCtalk,意为汇聚深度思维(Mind)、碰撞顶尖创意(Creativity),并持续运营至今。

2024 年,网易智企再度扩充「MCtalk」的内涵,重磅推出《MCtalk • CEO对话》栏目。网易副总裁、网易智企总经理阮良将作为主 MC 深度对话 ToB 行业经营者、PE/VC 投资人、各行企业决策者等,就 ToB 从业者所关注的焦点问题发问,就全球科技与创投热点话题追问,就技术之变、行业之变、时代之变等命题展开对话,探寻企业发展规律,响亮地发出网易之声。

 这是《MCtalk · CEO对话》的第 2 期


不确定,是这些年笼罩在所有人头顶的3个大字。


在充满不确定性的年代,作为ToB企业的掌舵人,会害怕什么?你一定听过这些声音:

  • 害怕经济下行,客户的数字化需求降低了。

  • 害怕在ChatGPT的冲击下,原有的产品形态直接不成立了。

  • 害怕同行打价格战,被迫陷入囚徒困境了。

  • 害怕组织缺乏危机感,运营效率止步不前了。

  • 害怕......

作为ToB企业的掌舵人,如何看待不确定性?

我在录制现场,听到了区别于害怕的另一种声音:

  • “我们明显感觉到现在客户对数字化的迫切度变得更高了,客户希望数字化能给他们提效降本,这是我们的机会”
  • “AI对企业而言是一种增强而不是颠覆,我们整个公司都在积极拥抱AI,把AI结合到原有的产品中去”
  • “SaaS不可能再回到商务驱动,坚持做价值输出者,偶尔因为价格而丢单的客户,最终也会因为价值而回来的”
  • “我会常常提醒自己要如履薄冰、精益求精,不断提升整个组织的效率和盈利能力,更好地活下去”


悲观者正确,乐观者前行,以下对谈来自《MCtalk·CEO对话》第2期,来自两位勇敢前行,与不确定共舞的长期乐观者:阮良(网易副总裁、网易智企总经理)×十布(影刀RPA创始人兼CEO)


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来源  /   ToB行业头条  (ID:wwwqifu)  

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01

谈AI焦虑:ChatGPT出现的时候,有种完蛋了的感觉

十布:阮良,不瞒你说,其实去年上半年我们整个行业特别焦虑,SaaS一下子大家都不投了,很大的一个原因就是大家觉得AI会重塑SaaS,你怎么看这个事情?


阮良:我们也一样,十布,尤其是当GPT-4推出的时候,很震惊,当时甚至有一种要完蛋了的感觉。大模型能自动快速生成对话,客服场景显然是最天然的应用场景,也意味着是最容易被取代的场景,给个文档手册,训练一下马上就可以去回答了。我内心是很恐慌的,担心我们做了7年的智能客服产品是不是说没就没了。


十布:我去参加一些资本方和行业的活动,经常会被邀请去分享,主办方开玩笑跟我说“邀请你上来的原因是,你是最焦虑的一个,因为你的行业快没了”,我倒不觉得是个玩笑,如果未来每个系统每个软件里面都有一个“AI助理”,把我的流程给替代掉了,那影刀这家公司就直接被颠覆了。


阮良:真是这样。当时还发生了一些切实的事情加剧了我们的焦虑。我们有一些正在跟进中的小微客户,因为本身的用户体量也不大,公司和产品涉及的客服知识量不多,他们去用了ChatGPT,发现能满足他们的要求,够用了,由此,我们丢掉了一些小微客户。




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02

谈组织效率:担心被AI革命,不如拥抱AI革自己的命


十布:你们后面是怎么去缓解这种焦虑的?


阮良:面对ChatGPT带来的这波AIGC浪潮,我们大概经历了四个阶段:震惊——焦虑——积极拥抱——觉得真香。在焦虑了一阵后,我们转变了心态——与其被这波AI革命,不如积极主动拥抱它,革自己的命。


我们主要分两个层面去拥抱:第一个层面是全体员工在工作中大量使用AIGC相关的工具,从设计、产研到市场、售前、客服等每个团队都找到了合适的工具,工作效率大幅提升;第二个层面是把AI结合到我们原有的产品中去。


十布:我们内部有一个关于AI的指标,叫员工使用AI的渗透率,如果大家只是停留在聊AI,都不去用,我觉得是很难建立好的认知体系的。


阮良:没错。在倡导积极拥抱AI的过程中,有一些同事一开始也是比较抗拒的,觉得AI会不会来代替我的工作,但当真正用起来的时候,只有两个字:真香!无论是对于个人还是对于企业,AI是一种增强,而不是一种颠覆,我个人是非常坚定的AI信徒。


十布:我们也非常相信,对我们来讲,AI是一个战略机会,我们在这件事上是不考虑财务成本的,在AI上投入多少钱,我们一点都不会心疼,因为我们怕错过一个时代。


阮良:十布,我要跟你分享两个关于AI的小故事。


第一个故事是关于我们的智能客服产品。2015年这个产品立项的时候,我们一开始定的目标是做一个纯粹的客服系统,但最终选定了“智能客服”这个方向,是因为我们发现了当时一个非常明显的痛点:客服人员太忙了,尤其是在双11、618这样的节点,商家要把家里的七大姑八大姨都喊过来做接待,更要命的是,这个过程中,消费者问的大量问题都是重复的,有标准答案的,比如发货时间、优惠政策、不同产品的对比等,这些问题完全可以让AI来解决,而且这样一来,碰到再大的咨询高峰都不用再担心。


第二个故事是我们的品牌名叫“网易智企”,这里面的“智”就是指代“AI”,我们从一开始就想好了,未来一定是坚定走AI这个方向的。


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十布:你们还是非常有预见性的。你刚刚提到AI结合到原有产品中,这块具体是怎么做的?


阮良:基于AIGC的能力,我们的智能客服产品,智能化程度更高了,更像“人”了。其中,有一款产品,跟客服场景天然结合,并且非常恰如其分地用到了AI的能力,这款产品我们叫VoC(Voice of the Customer),也叫客户之声。


我们应该都有这样的体会,从接触一个客户到最后实施交付以及使用,这个过程中客户跟我们的客服团队会有很多互动,可能是吐槽,也可能是表扬。这个产品把全生命周期过程中所有的互动数据,都记录下来,并通过大模型进行聚类分析,实时洞察客户在这个阶段到底在关注什么,提交给产品、销售等部门作为决策的依据。这样的声音,一定比员工总结的更全面、更真实。


这件事让我们很兴奋,给到一些种子客户,他们也很兴奋,能用AI帮他们发现一些以前看不见的东西。类似这些,还是需要这个行业的Know-How,或者你对企业经营、流程的Know-How,再结合更有利的技术和工具才能把它做得更好。


我相信影刀也是一样的,前期积累了大量关于组织流程的Know-How,再通过AI等技术去串起来,帮客户提升组织人效,我不知道我理解的对不对。


十布:VoC,一个耳听八方的产品,能听到各方面的声音,并集中在一起。影刀觉得,大模型未来会颠覆很多,这件事的确定性越来越高了,所以我们内部对AI其实叫believe it,我们非常信仰,投入了一支队伍专门去做AI的探索。




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03

谈ToB产品:跟友商做了不一样的东西,那不叫差异化优势


阮良:影刀一直是一家以产品驱动的公司,这跟我们网易特别像,业界有一句褒奖叫“网易出品,必属精品”。十布,你能不能分享一下你们是如何打造出影刀RPA这么棒的产品的?


十布:当时去看RPA这个行业的时候,我们问自己:什么样的RPA公司才能跑得最远?什么样的商业模式才是最佳的商业模式?我们发现,用户如果用RPA产品来实现自身岗位的自动化,这是最高效的。由此我们推导出“好产品是最好的商业模式”。然后我们优先选择了电商这个更具开放性的、更注重效率的市场切入,帮我们更好地长出一个好的产品。


阮良:所以在你看来,影刀的产品,是影刀最强的核心竞争力?


十布:我们最强的竞争力,是坚持初心,投入更多的成本,把产品做好。产品做好了,才能给客户带来更大的价值。


阮良:这几年RPA是一个火热的赛道,有大量做RPA产品的公司,你觉得影刀的RPA产品在整个赛道中具备了什么类型的竞争力?


十布:核心是简单易用。用户自己能用起来,甲方比乙方更了解自己,知道哪些工作场景可以被自动化掉,他们需要一个好的工具来实现。


阮良:我在2022年的时候,读到一本对我影响很大的书叫《竞争优势》,现在我见到一位新朋友,都会送对方一本。这本书里面提到一个非常有意思的观点:差异化优势很容易被误导。


什么叫被误导呢?就是你不要觉得你做了跟友商不一样的东西,那就叫差异化。最终你的差异化一定是带来了可能是在客户的使用效率上,或者说使用体验上,或者说客户价值上的差异,而不仅仅说我的功能跟你不一样,或者说我按钮放这,你按钮放那儿,这些都不叫差异化。


十布你说咱们影刀的产品很重要的一个点,是让用户自己能够很方便地使用,那这个可能就是你们很核心的一个差异化优势。


十布:实现价值有两种模式。拿买汽车来说:我可以买一辆带司机的汽车,司机给我提供优质的服务,但我得付出更贵的费用,我还得依赖这个司机,哪天如果司机生病了,我就不能使用这辆汽车了;


还有一种模式是买一辆自动驾驶汽车,只要我有本,每天都可以使用它。对于影刀来讲,我们当时也有很多的选择。有同行选择给客户提供拎包入住的服务,客户提需求,同行直接帮他实现,客户啥都不用管了。


影刀选择的是提供给客户一个好用的工具,让客户自己来使用,我们认为这种模式对客户来说是更能产出价值的。


阮良:我蛮好奇一件事,咱们影刀团队会使用自己的RPA产品来提效吗?


十布:我们要求所有的员工都会要用RPA,你来到影刀,考出RPA产品相关的证书,才是一个合格的影刀人。


阮良:这点非常棒!我们也有类似的经历。当时我们做智能客服产品七鱼的时候,我们自己的客服团队还不大,但得益于网易其他兄弟部门已经有非常庞大的客服团队,包括网易云音乐、网易严选,以及当年的网易考拉,才使得我们能够深入了解客服团队的痛点和需求。


产品界有一句话“做产品,自己的狗粮自己得先吃”,你必须是自家产品的深度用户,不仅仅是客服团队要用过,产品、技术、销售等团队都要用,这样才能感同身受我们的产品到底好在哪里。在跟客户描述的时候,我们才能发自内心认可,我们的产品能够给你带来价值,因为我们自己就是这么用的,并且在关键环节提升了多少多少效率。


十布:对,只有去干了才会有认知,我们内部有个认知公式,认知=时间×深度思考×干。只有自己去用了去做了,才会有更好的认知,认知到产品哪些地方不足。


阮良:我觉得这可能也是很多优秀公司共同的某种竞争优势吧,我们一定要追求很好的产品,而且是我们自己真的用出来的,而不是空想出来的。




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04

谈客户价值:如果不从客户价值出发,动作就会变形


阮良:影刀担不担心会出现一家公司,产品做得比你们更极致、更简单、更易用?


十布:我们没有太担心这个问题,因为这个不可控对吧?我觉得应该更多向内求,持续把产品做好,哪一天如果有一个团队比我们做得更好,那说明影刀这个团队就不应该存在。


阮良:我们做SaaS已经做了七八年,中间也会经常去盯我们的竞争对手,但后来我们会发现,如果只盯着竞争对手,盯着竞争对手的产品服务或者营销方式,会让我们陷入一种不知道自己是谁的境地。


后来我们反思这个情况,觉得更重要的应该是去盯客户或者说盯消费者。如果你是消费品品牌,就盯消费者盯用户,我们做ToB的话就盯客户,从客户的视角去看我们到底有哪些做得好的,做得不好的。


十布:我觉得任何时候都应该叫“客户价值驱动”。有些时候我们会焦虑,会被竞争对手带着走,竞争对手最近怎么样了?


阮良:对,然后他们降价了,我们是不是也要降价?他们的团队扩张了一倍,我们是不是也要这样做?


十布:从客户价值角度出发就不会出错。拼多多起来的时候,大家很容易聚焦在“拼多多为什么会那么快?”其实最核心的还是要聚焦在自己本身能提供的客户价值。我们内部也在讲,将战略建立在客户价值之上,如果不是从客户价值的出发点去做一些动作的话,很容易会偏离我们当时的初心。


阮良:我想起了贝索斯有一句话,大意是说我们做公司做业务,一定要盯那些一成不变的事情,不要去盯那些不可控的、经常会变化的事情。贝索斯的原则就是盯客户,只要盯着客户的需求和想法,然后去提供对应的产品和服务,就OK了,不需要去过度关注市场上到底是10家还是100家跟我们做同样的东西,也不需要整天盯着竞争对手,纠结他们的价格是十块钱,我们要不要降到九块。


十布:现在SaaS行业再也回不到原来的商务驱动或者说完全的市场驱动。


以我们自己内部对部门的定义来说,我们把产研部门当做开源部门,因为我觉得产研才是给客户真正带来价值的团队,所以产研对我来讲就是开源的收入部门,意味着我投入的越多,回馈就越多。


我们内部对销售部门的定义不是去卖东西,而是做价值传递。既然是这样,那首先必须有好的产品,还有销售一定要专业。如果产品不好,销售天天骗客户,就像卖保健品一样。如果销售不专业,那你也没法把价值传递给客户,会经常出现一些骗客户,过度承诺的行为。


传递价值,是销售部门存在的最核心的原因。我越来越觉得,SaaS行业在回归本质,怎么给客户带来真正的价值,核心还是在产品。对了,你有没有畅想过一件事,未来干脆把所有的精力都投入在做好一个产品上面,然后靠产品去做传播,去实现自增长?


阮良:这个事情可能得看产品特性,比如我们的产品,目前还没有完全到可以自己说话,不用靠人来做价值传递的时候。


像国外的Notion、Zoom,这样的产品的确是有自传播性。你在Notion写笔记,可以分享给别人,在团队合作里面就自传播开了。Zoom就更不用说了,至少两个人及以上才会用到这个产品。


我觉得有这种带ToC属性的ToB产品,“靠产品实现自增长”是有很高的可能性的。它非常轻,又非常好用,只要产品做得足够好,使用体验丝滑,它就会马上被传播开,然后实现指数级的增长。


十布:可能我们这样的产品,门槛还是有一点。


阮良:对。但凡产品门槛高,价值链长,可能就很难离开销售。但是我们追求的时候,必须不是那些只讲客情的销售,一定是像你刚才说的,是能够把我们的价值传递做得很好的销售。


十布:我们内部有这么一句话,叫“以陪客户喝酒打单为耻,以专业性为荣”。


阮良:没错,一定是专业性。我最高兴的不是说我跟客户成为了穿一条裤子的兄弟,而是说我们这个产品真的让客户觉得很有价值。


十布:我们看到,在医生和病人的关系中,从来都是病人主动向医生买药,我身体不舒服能不能给我看看。为什么?因为医生足够专业,能解决问题。如果企业能做到这样的一个状态,像医生卖药这种状态,我觉得这家企业应该很幸福。


阮良:是的,我们做SaaS的应该都去追求这样一种状态,就是我真的是可以作为一个医生来给你把脉,把了脉之后,我交给你一套解决方案,可以治好你的病,让你变得更健康。




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05

谈不确定的未来:问问自己哪些东西是确定的,会少很多焦虑


十布:我们慢慢认识到,SaaS就得长期主义,挣的是持续性的钱。


阮良:我非常认同一句话,就是我们做SaaS,千万不要让销售去干“多年续费”的事情,你就付一年的钱,你要相信我们一年比一年好。


十布:从产品的角度来看的话,如果客户第二年不续费,那是我产品不好。那这个压力就会传到产研和服务部门,我们得复盘一下这个客户为什么不付费,是产品的问题还是其他的问题。


阮良:如果销售在前面已经搞了多年付费,我们可能就发现不了哪里有问题。


十布:仅付一年,有更好的“产品敏感度”,这样我们有更好的压力去长出更好的产品。


阮良:是的,对于一个SaaS产品,真的是长期主义,一直要提醒自己如履薄冰,精益求精,提供市面上最好的产品。


十布:我们公司的财务经常讲,我们这个单子记得太辛苦了啊,你看人家都是几百万几百万的大单子,我们是几万几万。我们SaaS真的都是一单一单很小的金额堆起来的,很不容易。


阮良:这个非常有共鸣,我们也是一单就几万块,但到了第八年第十年的时候就会不一样。如果我们的续费率还一直很高的话,前面的积累会让后面的ARR(年度经常性收入)越来越高。


十布:我们觉得几万块的单子会有安全感,因为一下子收获很多钱,意味着要给客户提供匹配价格的价值。


阮良:是的,所以我们内部是很看重NDR(收入留存率)这个指标的,十布,你对2024年,以及未来的几年,有没有什么更高的期待?


十布:美国管理学大师史蒂芬·柯维提出了关注圈和影响圈的概念,回到朴素的话来讲,就是多向内求,少向外求。


现在大环境特别的不确定,但我们发现我们很难去改变大环境的情况,所以我觉得更应该想想有什么是不变的,做好自己,向内求。在组织效率、在客户价值以及产品的投入度这些方面,我们能不能多做一些,把公司未来的规划或者战略建立在不变的基础之上。


阮良:非常认可,非常感同身受,就是一定要盯着客户,盯着不变的东西,另外一个不变,就是我们一定要为客户提供真正的价值。一定要眼光聚焦,五指握拳全力打出去,才是力量最大,效率最高的,也才是最有可能获得成功的。


十布:贝索斯有一句很有意思的话“我经常被问到一个问题,未来十年会发生什么变化,但很少有人问我,未来十年有什么是不变的。”


2024年、2025年的环境有太多不确定性了,我们就围绕着不变的东西,去应对不确定的未来,这样我们会少很多焦虑。组织文化也是很核心的一点,我们认为产品是人做出来的,好的组织能长出好的产品。


我常说除了体验影刀这个产品,更应该看看影刀家的组织文化是什么样子的,是否有足够的长期主义,是否有足够的远见去做出一个好产品。我花了足够长的时间在组织文化上,我一直跟员工讲,坚持做正确的事,即使无人关注,也能正直向前。


阮良:我个人蛮相信所谓的叫缘分或者气味相投的,那是否我们的影刀的客户也是因为这种气味相投,就会非常偏好影刀?可能这个气味相投的点就在于组织文化,就像你刚才说的,他有远见,是长期主义者,相信效率这个事情,相信AI这个事情。


十布:我觉得是一定的,就好比我们交朋友一样,一定要选择价值取向一致的。我们是一家商业公司,我们对商业的理解是:我们给社会创造了价值,社会再给予我们这些创造价值的人奖赏或回馈。我们很多时候第一目的不是为了赚钱,而是价值输出。


阮良:有时候我们在跟一些客户合作的时候,可能会由于价格的问题,不选择我们,就气味不相投。


十布:因为价格偶尔丢单,最终会因为价值而回归。如果我们因为价值而丢单,就要深刻反思一下。就像我们刚才聊到的,我们公司选择一个办公工具,我们没有选择免费的,而是花了几十万选择了一家行业里做得最好的,是因为它能给我们带来很高的价值,我愿意为他付费。


阮良:非常认同,谢谢十布的时间。


最后的话

无论过去和未来充满多少不确定性,我们都要勇敢前行,抓住确定性的东西。

看见光、追逐光、成为光,以先行者的姿态,回归价值创造。


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