【企服观察】帆软CEO陈炎:不依赖实施挣钱,八成收入来自产品销售
王艺多 企服头条记者 2018-12-03

企服行业头条(微信:wwwqifu)12月3日报道


近期,商业智能数据厂商帆软在北京召开媒体见面会,向外界披露了帆软近期的发展情况。作为行业内客户群和市场占有率居首的企业,帆软的发展也相当值得借鉴。

帆软CEO陈炎表示,目前帆软的主要营收(75%到80%)全是产品销售额,而并非一般软件企业在实施方面产生收入。事实上,帆软在产品规划上面的确有其独到之处。例如其单独推出的“简道云”,就得到了阿里的密切关注。

据悉,目前帆软的客户企业有7000家,并且这一数字还在持续扩大。除客户之外,帆软还非常重视合作生态的建立。在活动当天,帆软也公开了与华为云及360企业安全的合作,加强多方在生态构建方面的推动力。

以下是帆软CEO陈炎的演讲速记:

今天有很多新朋友,我简单介绍一下帆软,帆软的选择,我今天介绍的东西分三个部分,第一个部分是介绍一下帆软这个公司,第二,讲一下帆软对外的选择,再讲一下帆软内部的人才经营。

    首先第一部分,帆软公司介绍。大家可以看到这是今天发布的两款产品,也是我们的主力产品,帆软主要的营收75%到80%全是产品销售额,这跟很多企业软件有点差异。这两款产品由我们同事详细介绍,再提一下这款,简道云,我们在很多地方不宣传,有一次阿里跟我们交流,他们问了很多问题都是简道云,因为帆软的简道云在应用市场长期活跃排名第一。有一次用友的王总邀请去他们公司交流,他也问了很多关于简道云的问题,这是一个搭建采集数据非常灵活的平台。

    我们还有一些垂直的产品,大屏+移动端,我们帆软的公众号每期大屏的文章很容易过一万,我们当年在知乎上写的文章阅读量超过42万,这也是一个非常火爆的应用肠镜,下面是帆软的一些服务。我重点讲一下行业解决方案,这是帆软现在深耕的行业,现在这些行业怎么来的,我们卖产品给客户之后,客户说你卖给我产品之后我也不知道做什么报表和做什么分析,他非常困惑,我们就把我们的客户调出来,查一下分类,看哪些行业客户最多我们就深耕这个行业,这是我们深耕的行业,我们基本上每个行业都有专业的顾问,这些顾问只有一个职责是整理各种各样的案例和应用,我们在这些行业开了行业峰会。

    深耕这个行业之后最后只是一个解决方案,还是不能很好的减轻客户的痛苦,后来我们有结合各个行业的接地气的行业化产品,这一类的产品有化工的银行的,比如银行的,我们的微信小秘书,你买了产品之后把应用买回去就可以直接用了,而不一定自己要从无到有的开发各种各样的报表和分析。我们的展台有阿米巴和营销助手等等,这也是非常受客户欢迎的产品。

    帆软公司的客户,上面都是一些数字图标没什么意思,我重点讲两个故事,第一,公司介绍的时候我基本把各种奖状删掉,我们公司没有投资,所以没有投资公司的背书,我觉得这个背书才是最真实的,有些奖状的含金量是可以用钱买到的,但是帆软的客户数是客户给我钱才获得的,客户的背书比任何投资的背书都更有力。

    第二,我们有7000家客户,我们不是上市公司,大家可以想客户数字可以随便吹,大家可以了解一下我们的友商,但是你可以观察,他的Logo墙上客户列表永远只有一百两百,帆软的客户数可以数,我前段时间发了一个列表,里面是帆软详细的客户名录,至少6000多家是有的。

    帆软的用户,用户是企业里用帆软产品的各个小伙伴,打造用户的生态系统,本来原来主阵地是论坛,最后看了小米的参与感之后,我们才坚决的投入,通过一种方式建立跟用户的连接。上面这个东西是我们的产品,我们跟用户交流主要是三个地方,论坛、产品文档和帆软的应用市场。

    我们的用户在做什么?我们的用户在论坛上帮我们回答用户的问题,这样帆软可以少养一些客服人员,我们的用户可以帮我们做培训讲师,帮我们讲课,还有我们的文档,我们的产品文档很多客户说特别详细,这不是帆软的人自己写的,而是我们的用户在不断的帮我们完善。还有插件市场,早期我们只开发操作系统,底层的东西,其他各种各样的扩展应用都交给用户开发,去年年会很多公司秀的是员工发了多少奖金,帆软秀的是我们用户通过插件大赛拿了多少奖金,最多的一对夫妻拿了十万。

    我讲一下帆软的产品、产品服务和用户,大家可以看一下《数据成为生产力》,这本书上有各种各样的案例。

    下面进入第二部分,帆软对外战略选择,做战略首先要做外部分析再做内部分析,外部分析要分析政治经济文化,很多东西跟帆软不是特别相关,有一个东西跟帆软相关,外部环境要分析技术,技术跟不上时代很可能被颠覆掉,帆软怎么在技术上选择,我们拒绝泡沫技术,攻坚成熟技术,这个PPT上有各种技术标签,我首先讲一个反面的例子,比如语音识别,可能有些友商想把语音识别拿来做数据分析,这个想法真的很好,但是目前没有特别成功的应用场景,所以帆软坚决不做,哪怕最后把这个技术写到了招标参数里卡我们,我们帆软也坚决不做,这是一个反面的。

    还有一个正面的,分布式技术,2006年被谷歌以论文的形式发表之后,帆软并没有马上跟进,因为那个时候还没有想到怎么跟我们结合,到2016年我们发现需要分布式技术加速我们产品展现的速度,这个时候我们开始全力投入,这种技术BAT比较精通,我们想是不是要挖这样的人,但是最后我们公司有一个三年多的小伙子主动带队挑战,2016年立项,2017年在数据性能大赛上夺得第二名,今年第一名,在一百个国家,商业产品竞争中是第一名,这是我们在技术上的一些经验。

    讲完了外部分析我们来看一下内部分析。

    我们首先要思考这样一家公司应该满足什么样的目标客户,帆软每个阶段都有清晰的目标客户的定位,比如这个阶段主要做什么客户,2010年到2013年重点做什么客户,现在重点做什么样的客户。这个地方我讲个例子,有一天有一个做企业软件厂商的老大找我交流,他说他们三年前公司才开始创业,产品和研发,很少有人离职,但是三年之后他们小有成就了发现老产品和研发不断的离职。经过深入了解发现,他们公司产品做出来之后引进一个非常厉害的大客户销售,但是他的产品不够支撑大客户,所有产品研发疯狂的为大客户定制,最后把产品干成了四不象。

    帆软想清楚了我们的目标客户之后,是不是应该满足目标客户所有的需求,答案肯定不是,我画了一个简单的价值链分析,一个数据分析厂商的价值链有很多,我归了两类,一类是我们的产品能不能满足客户需求,一个完整的分析涉及到产品非常多,数据仓库、大数据平台,ETL,报表,数据挖掘,人工智能,帆软一个公司不可能把所有的产品线做好,能做好的只属于IBM这种超级巨头才可能。

    这个过程中,如果我们觉得不可能全部做好,我们必须做取舍,所以帆软一直坚守着先做好一个爆品再做第二款,这样努力克制自己,这个过程中很难受,因为竞争中经常被技术卡了,但是哪怕这个客户选择了友商,我相信过一段时间他还会回来找我们。

    这是是否满足需求的方面,帆软努力克制少做产品多做爆品。满足产品的时候,这个企业软件就跟买了一辆车不会开,这有什么用,我们花大量时间让大家用起来,我们有一个决策经营的课程,我们帮企业培养数据人才,自己可以分析运维。还有我们搭建了很多线上线下的交流平台,线下帆软每年开各种各样的会,欢迎大家来参加我们的会。

    讲完了我们对外的战略现在,重点讲一下帆软内部的人才经营。按照选人、育人、用人、留人四个角度展开。

    第一,选人,帆软招聘了大量优秀的理想校招青年,我重点讲一下什么叫理想,经常有各种各样的猎头给我们公司骨干打电话,比如北京的友商找北京区域负责人聊,有一次我见到负责人,他说我发现帆软的人真有骨气,我怎么样威逼利诱他就是不妥协,还有阿里挖我们的简道云的研发,我们的研发接到猎头电话之后,第一时间把信息告诉我们,就是提醒我们注意,可能还会挖公司的其他人,我在想为什么这些同学不走,而且我们的薪水未见更有竞争力,我想可以用“理想”这两个字概括。

    还有用人,帆软所有的管理岗位基本用竞聘的规则,因为帆软没有一个优秀的组织部,只能通过这个岗位。所有的岗位都通过竞聘,像我这种人可能最后投票权和和所有人一样,都只有普通的一票。

    育人,这方面帆软一直做的不好。第一,新员工培训,我们校招过来的时候淘汰率大约50%,其实我们自己后来数据分析了一下,我们淘汰率50%,很少是我们主动淘汰的,我们的培训是给你一堆材料限时搞定,很多人自己熬不下去放弃了。我们的新员工培训大约是这样的,我讲个例子,有一天在电梯里碰到两个小伙伴,一个人问你昨天怎么回去那么早,另外一个小伙伴说我一点才回去,他说难怪我昨天回去睡不着又回来发现你不在,这个可以反映出我们的培训强度。

    第二,行动学习,我们帆软任何的工作都不会出现老人担心新人做砸了抢过来自己做,我跟客户打交道的时候,客户把帆软总结为帆软是一群娃娃兵,跟客户打交道的太年轻了,我们有项目同事去客户那边,客户会检查他们的身份证,95年、96年的都有。

    留人,有两个东西,第一,让大家工作的开心,第二,钱一定要相对有竞争力,太少了肯定留不住。

    首先看一下组织环境,第一个截图在知乎里讨论帆软,这个人说来帆软之后发现有个人在对面天天打电话吵的要死,一个星期以后发现一张名片发现是帆软公司的老大。因为我们公司所有的领导没有特殊的办公室,都是和大家坐在一起。

    第二,我们用的企业微信,里面有一个功能同事吧,我们这个里面有各种各样的讨论,这个吐槽,怎么这么高频的艾特人,我们项目组的人就马上截图去讨论。还有一个吐槽,项目组说要强制分享,通过透明的东西监督优化我们的管理。第三个是邮件的图,我们的财务审批,在帆软基本上花钱不用审批,偶尔新人找我审批但是老人不会找我审批,我是不审批但是通过邮件系统我知道,如果不正常了我会沟通,还有一些事后分析你花了这个钱没关系,只要有产出,如果花了一千万,产出五千万的单子,那没问题,这是优化我们的软文组织环境。钱还是要相对的有竞争优势,钱散人聚。

    帆软也在学习其他的一些公司,我们的基本工资不高,但是核心骨干的所有收入都跟公司利润挂钩,如果公司利润好,可能出现十几位的年终奖都是可能的。我们为了分配钱尽可能的公平,所以组了一个薪酬委员会,别的公司的薪酬委员会可能都是高管讨论,我们是以员工组的薪酬委员会,这个还在探索过程中,至少达到透明或者收集到很多有用的信息去优化怎么把钱分配好。

    这是我今天讲的三部分,谢谢大家。

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