【企服观察】一文回顾腾讯20年历次战略调整

企服行业头条(微信:wwwqifu)9月30日报道


不到一年,腾讯市值便蒸发1.5万亿港元,无数媒体都在唱衰腾讯,似乎所有人都觉得,游戏等To C业务成绩的大幅下滑,会让曾经的巨头就此一蹶不振。不过,就在今天(9月30日)腾讯宣布启动新一轮整体战略升级

官方消息称,腾讯将新成立的云与智慧产业事业群(CSIG,即Cloud and Smart Industries Group),整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案,推动产业的数字化升级。同时将社交平台、内容产业和技术进行深度融合。

本次变革可以说是腾讯20年来最大的几次变革之一,而纵观腾讯的发展历史上,这并非无经验可寻。

企服行业头条(微信ID:wwwqifu了解,腾讯在过去20年发展史上,有过两次标志性的组织架构调整。正是这种自我进化驱动着腾讯公司步步前行。因此,我们不禁思索,腾讯在经历了今天的To B变革后,能否一转今年的颓势,再度大步向前!

【2005年BU化】

2005年以前,腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门,另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行:COO管渠道和业务,CTO管研发和基础架构,上面再由CEO统一协调。

当时腾讯规模还比较小,只有一个核心产品QQ,人心齐,管理简单,职能式架构可以发挥最优作用。

早于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光就回忆,当时的腾讯已完成了多元化布局,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力,没有精力再管理每一个业务,协调成本也上升,有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。

因此,基于职能式架构造成的管理滞后,腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整:开始了BU化(Business Unit 业务系统),即向“事业部制”进化,以产品为导向,将业务系统化,把研发、产品都纳入,由事业部的EVP来负责整个业务,相当每个业务都添了个有力的CEO。

到2009年,腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都当了老大。大家都说,要创业就面临三件事:“生、死、腾讯”。

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(图说:腾讯第一次组织架构调整示意图,来源:网络)

【2012年BG化】

2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上,传统部门开始着急。企鹅已长成风风火火的少年,十八般武艺样样精通。腾讯内部各部门开始各种各样的PK。

2012年以前,QQ散落在三个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政,内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度,导致功能无法快速上线给用户使用,用户体验被忽略,无法适应移动互联网时代的竞争。

马化腾曾提出这样的疑问:“当团队规模变大后,很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病,打造一个世界级的互联网企业?”

为了便于公司相关业务协调,减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况,腾讯做出了第二次组织架构调整:BG(Business Group事业群)化。

调整后,腾讯从原来的业务系统升级为事业群制,把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群 (TEG),后续又将微信独立成立了WXG。

时任腾讯 CTO 张志东称,这种生产方式具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,一个产品部门就能自主立项,快速试验,当遇到大的技术难题时,再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内,允许不同的产品团队有不同取向的探索。

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(图说:腾讯第二次组织架构调整示意图,来源:网络)

【2018年新的进化】

进入ABC(AI、Bigdata、Cloud)时代,腾讯在 AI、大数据、云计算等方面的新技术新应用纷纷落地。在继续引领中国互联网走向的同时,腾讯也开始酝酿新一轮的架构调整。

早在去年12月的员工大会上,马化腾有过架构调整的表态,“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多 To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

而张志东也曾表示,“(对于结构性的矛盾),期待公司的核心管理团队痛定思痛,有大的变革决心。”

今年8月,马化腾在接受人民日报采访时就坦言:中国的互联网行业升级迭代加速,腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧。“我们每天都如履薄冰,始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击,始终担心用户会抛弃我们。”

他多次在内部的公开信和接受媒体采访时强调:“拥抱变革,迎接未来”。

如果说,腾讯上一次(2012年)组织架构调整,形成一系列更专注的事业群,是为了发挥’小公司’的精神,快速响应用户需求。这一次,腾讯或是在原来的基础上,整合“大公司”优势,将各股力量拧成一股绳,这也更契合To B业务和腾讯的战略深化。

本以为腾讯的2018就将在温水中度过,可随着To B业务的进一步升温和腾讯To C业务红利增长的滞缓,腾讯终于还是在9月30日,迎来了这次重大变革。

马化腾表示:“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级,互联网的下半场属于产业互联网,上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务,下半场我们将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

作为一家以互联网为基础的科技和文化公司,技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施,面向AI以及即将到来的5G时代,腾讯将以技术为驱动引擎,探索社交和内容融合的下一代形态。”

【变革不易,主动进化】

马化腾曾经说过,只靠创始人的热情,企业的生命是值的怀疑的,所以腾讯一直在考虑组织架构上的创新,保持架构上的新鲜血液。对于腾讯来说,无论是早期的职能式组织架构,还是后期的业务系统制或事业群制组织架构,都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变。

腾讯的崛起固然有其优势。然而,既要走得快还要走得远,则需要强大的内驱力,确切地说,需要一种进化力。

回顾腾讯2005和2012年的两次标志性的组织架构调整,正是这种自我进化驱动着腾讯公司步步前行。

如今腾讯迎来了新的一轮进化,这将无疑是摆在20岁的腾讯回顾腾讯一道重要的命题。

改革真正成行,需要克服万难。以2012年上一轮组织架构变革为例,早在2010年腾讯已意识到问题。2011年初,微信上线,抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。直到2012年5月,腾讯才正式宣布组织架构的调整,而2014年3月才正式成立微信事业群(WXG)。

但无论如何,这种坚持一定是值得的。


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