未来SaaS创业者将不再沉浸于「大合同」狂欢

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来源  /    ToB行业头条  (ID:wwwqifu)

作者 /     方凯



未来几年企服行业将在新人群、新场景、新生态和新行业四个方向发生巨大变化。

 

与此同时,专注产品的SaaS公司更具资本和成长效率,容易获得从0-1的产品增长飞轮,而从1-10商业化与产品的配合往往被忽略。

 

本文探讨的主要内容包括三个部分:

 

1. 企业服务领域有哪些值得关注的趋势机会?

 

2. 为什么 SaaS 公司应该专注产品本身?

 

3. GTM商业化重要节点的建议?

 

01

企业服务领域有哪些值得关注的趋势机会?

 

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新人群:新意见群体在公司内部的决策权重上升

 

中美相差10倍的人力成本差距,导致国内无法照搬“美式 SaaS”的发展路径。

 

美国软件采购决策权通常可以下放到部门 leader,个人也更愿意为提高效率的工具付费。海外创业者们在 Dayone 有决心和动力通过专注于自己的产品,研发出好产品来获取客户,所以能诞生 Figma、notion 等将产品做到极致的独角兽公司。

 

但是,伴随中国互联网经济的崛起,带来接近 2000 万的庞大工程师群体,这些新知识群体对软件的理解往往比传统决策者更专业。近年来他们在组织内部的决策权重明显上升,过去将 CTO/CEO 作为唯一的销售对象所形成的 SLG(Sales-led Growth 销售带动增长) 销售模式失效。

 

优秀的产品开始有专业的 Sponser 支持,这是我们在最终用户侧看到的第一个明显更好的趋势。

 

我们看好面向专业人群的生产力工具、产品价值刚需且可被衡量的产品。赋能国内 developer 开发者、designer 设计师、marketing 市场部等新群体的产品方向,产品解决的问题以及提供的价值在用户侧可以被量化。

 

新场景:企业从内向外探寻的新机会涌现

 

很多人将中国目前仅有的几家企业服务软件上市公司e.g.金蝶用友)市值,和美国的 100 余家上市 SaaS 公司市值之和对比,以此证明中美企业服务市场差距悬殊,但这也恰恰表明国内企服尚处于蓝海市场。

 

过去十年,中国企业聚焦点在于如何将生意做下去,导致一大波通用型、内部管理工具的红海竞争,软件厂商没有清晰的产品边界,大而全。

 

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如今企业更关注如何在充分竞争中通过优质的产品和服务占领市场,企业主的管理视角从 ERP/OA 这类大而全的内部管理软件向外延伸,逐渐出现 SCRM(当然也有生态平台的助力因素)CEM(客户体验管理)等新机会。

 

我们认为,CEM系统对企业而言就是典型的从内向外运营客户的新思路,是企业从获客向服务存量用户的转变。

 

所以基于这个逻辑,未来也一定会出现一家基于产品和场景理解能力取胜的公司。基于客户业务视角的转移,未来会逐渐迸发出更多新机会。

 

新生态:底层基础设施进步带来 SaaS 模块化、生态化

 

我们认为云原生架构的优势,为全球infra创业公司带来了历史性机遇。

 

以数据库、云原生 Devops 为代表的细分领域全球范围逐渐处在同一起点,中国具备全球范围内最复杂的业务场景和最快的迭代诉求,基于本土复杂场景迭代出的产品比国外工具更有竞争力,有机会走向全球,丰富全球的云原生技术生态。

 

底层基础设施进步的刺激和变化:

 

微服务、模块化

业务快速迭代倒逼,面向业务软件

Intergretion 集成和自动化

 

云原生、微服务趋势之下,面向业务人员,提供模块化产品,成为可能。从过去大型ERP系统到HR、业财一体化、企业采购SaaS,过去庞大复杂的软件逐渐微型化、模块化,这是企业的业务迭代更快、更灵活的倒逼。

 

过去困于基础设施不成熟,数据连接的价值无法挖掘。

 

今天国内 SaaS 生态变得更加开放,一方面客户开始接受云 SaaS;另一方面 SaaS 公司的接口设计更开放。

 

所以我们认为,以 Intergretion 集成和自动化为代表的趋势将更加明显,例如基于 RPA 处理的是桌面级自动化工作,结合开放 API 的 SaaS 集成数据处理解决方案。

 

数字原生行业:新一代创业者更具产品 know-how

 

海外从业者没有明显的文化分层,赋能施工工人管理的软件 Procore 上市,正是因为美国建筑工人的受教育程度很高,管理型软件有用武之地。

 

如果说中国存量企服市场处在需要被数字化的阶段,那么以电商、短视频为代表的数字原生行业,反而是第一次以国内经验向外输出。

 

当下国内大客户的软件采购习惯,一开始可以接受相对标准化的产品,后面就希望采购相关服务。

 

面对有可能做深做重的风险,我们看到新一代创业者更明白如何取舍,更能聚焦行业,努力拿下所谓"大 logo"的同时,专注于机会规模化扩张的行业。新一代创业者兼具全球视野,有机会将中国SaaS扬帆出海。

 

数字原生行业客户的业务高度在线化,软件对业务提升的价值明显。而且,以新经济为代表的数字原生行业客户,自身就是通过提供更好的产品来满足自己的客户,因此更愿意为有价值的软件付费。

 

02

产品是企服公司的增长引擎“build  the machine” !

 

软件跃迁带来了增长模式的迭代

 

过去的每个十年,软件模式都经历了一次跃迁,同时带来的是最终使用者和销售模式的迭代。

 

2000 年前是以 SAP、Oracle 为代表的企业,面向大客户提供本地部署软件,研发和销售能力是竞争力。

 

2000 年-2010 年这十年,第一次出现 SaaS 订阅新模式,诞生了以 Salesforce、Workday 为代表,面向 SMB 提供 SaaS 产品的软件公司。

 

2010 年之后,逐渐出现越来越多面向个人用户的 Bottom-UP 增长型公司,比如 Figma、Notion、zapier 等,用最好的产品、更多用场景、体验和最佳实践来引导和服务用户。

 

产品型公司具有更高的资本效率

 

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 过去五年,以产品为优先增长策略的美股上市公司累计市值达到 9000 亿美金,增长了 100 倍。

 

多云Hashicorp 从 2016 年开始商业化, 2021 年 ARR 近 3 亿美金,只用了 5 年;协作Asana 从 2013年商业化到IPO用了7年。

 

国外不断涌现的 PLG 产品,ARR 不断爆发式的增长给国内外 startups 提供了更多强心针。但做好一个 PLG 产品依然存在很多挑战。

 

“真正”专注于产品

 

坚持专注产品 ,专注“build  the machine”。我们认为SaaS「产品驱动型」的范围:不只是最终用户有权做出采购决策的工具产品,而是所有坚持「以产品为核心增长引擎」的 SaaS 公司。

 

0~1 的过程中需要做出很多艰难抉择,特别在产品交付客户的初期。和大客户共创是一个正常而自然的过程,国内大客户预算充足、能提供丰富的场景探索,是打磨标准产品的好机会。

 

但大客户在提供更多产品场景的同时,往往也会带来初期的冗余产品场景,冗余可能会消耗本就不多的用于打磨核心场景的资源,成为变成真正的产品型公司的拦路虎,最后成为“好生意”。所以创业者不要沉浸在大合同里狂欢。

 

从项目制服务向产品化转变过程中的挑战,值得大家思考的是,一开始要不要接受项目制和定制化的订单?或者要坚持哪些能做、哪些不做?具体来说,其中的挑战:

 

一、团队目标偏差管理,早期团队基于做出一款好产品而加入的初衷,与项目制的工作模式不符。

 

二、场景抽象能力要求更高,项目制的服务客户比你懂业务,但往往需求模糊,需要定制,而 SaaS 需要提炼抽取通用化需求,提供一套相对标准化的方案。

 

三、产品迭代和技术栈重构挑战,推倒原来的技术换成云原生微服务架构,不是重写几行代码那么简单。

 

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 一个100分的产品远比3个60分,更有价值

 

我们专注投企业服务早期,也完整见证了企服公司经历「从 Idea 到 GTM」过程。

 

创业往往一开始就必须找到解决痛点最明确的切入点,我们要思考:你是否真正了解客户想要什么?你的产品能锋利且明确的解决客户需求吗?

 

同时,早期阶段我们不会过分关注所谓的”产品和技术壁垒“,相比做出几个 60 分的产品,我们始终认为基于 sharp 切入点的产品更能给用户带来的极致体验,未来可以延伸产品矩阵,产品的壁垒是对行业理解的沉淀。

 

Infra 领域,我们非常看好的公司 Hashicorp,也是从单个工具 Terraform 逐渐向外延展 Vault、Consul、Nomad 四个以开发者 workflow 为导向的产品矩阵。我们的投资案例中:坚持产品易用的 RPA 工具「影刀」、面向业务人员无代码工具「黑帕云」、程序员远程面试平台「Showmebug」、云原生 devops服务商「KodeRover」、在线协作白板「Teamind」和售后 SaaS「售后宝」,都是将某个行业和场景打透,追求产品的极致体验实现增长。

 

为了最大程度提升用户使用体验,要有决心对产品功能做合理减法,使工具从掌握专业技能的人下沉至一般雇员可使用,让产品价值锋利的切入用户的价值感知,使产品成为其增长飞轮中最核心的要素。

 

03

增长+销售是SaaS商业化的组合拳

 

对擅长产品的企服公司而言,做出优秀的产品不难,如何将产品传递给客户、让客户付费是更为重要的话题。我们也看到很多非常棒的软件,因没有找到系统专业的商业化节奏错失领先身位,给模仿者进入的机会。本文给出总结建议或许不是最明确、最专业的,也希望能给大家一些启发。

 

SaaS 公司的商业化和产品研发进度应怎样结合?我们的观点是:Idea 到 GTM 的过程中,增长+销售是 SaaS 公司商业化的组合拳。

 

产品驱动能快速获得用户增长飞轮,快速实现从0-1,而客户运营和销售实现从1-10才是最核心的部分。

 

下图我总结了伴随SaaS 产品的迭代周期,产品商业化过程的关键节点及建议。

 

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PMF(Product-Market Fit)阶段:CEO 应该是 Super Sales

 

PMF验证或客户明确表达付费意愿之前,过早招聘销售人员,无法实现资金效率最大化。早期 CEO 凭借过往资源成为好的“销售"或“布道者” ,这对擅长产品技术的创业者们是个挑战,应该积极、尽早尝试。过早地依靠销售人员,要么产品被销售线索带偏,要么销售团队会面对长期不开单的压力。

 

早期阶段的产品设计和用户运营,有三个值得努力的方向:

 

一、了解你的用户所在的 Decision-Making Ecosystem;

 

二、尽可能降低产品使用门槛,提升用户参与度(社群、内容)

 

三、保持开放、可扩展的产品架构,我们看zapier 在产品功能架构方面的设计非常好,从 SMB 客户推向高端市场的公司,通常需要对产品标识和功能进行企业级功能的更改,并在产品中采用统一技术和区别定价。

 

商业化阶段:保持用户增长还是收敛场景?付费或许是试金石

 

近期和创业者讨论最多的话题:PMF 产品/市场契合,争取营收还是保持用户数增长?如果“热情的用户”无法转化为“付费客户”怎么办?保持用户数增长意味着继续免费或者低价。

 

如果你的产品,用户非常喜欢,而且高频使用,但几乎没有可能为之付费,那么对于一个企业级软件而言,这一定是某些地方出了问题。或许是客群选择有问题,也可能是产品本身有问题。

 

首先我们应清楚地认识到,并不是所有 SaaS 产品都适合通过 Bottom-up 模式增长,产品易用是最基础的标准:产品标准化程度够高、不需要集成设施,用户开箱即用。

 

另外非常重要的是,如果用户对免费功能已经非常满意,也就无需为高级企业版功能付费,那么商业化路径也会比较艰难。

 

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Community 对 PLG 公司非常重要,因为社区天然是企业了解VOCVoice of the Customer)最好的媒介。

 

社区能积累对产品感兴趣、有可能付费的用户群,为企业快速获取大量 inbound 线索。但不管多易用的产品,inbound 线索进来也很难完全自行转化。

 

而且你会发现,C 端用户的需求比 B 端企业更发散,用户不断提出的新需求要满足吗?这时候应当 Data-driven 来测试用户最痛的点、最活跃的场景,尽早尝试通过差异化收费来验证。

 

因为你真正的客户是愿意付钱的用户,付费是试金石。

 

并且从 Dayone 就要开始考虑商业化,但最合适的时间点是“价值验证”完成的时刻:标志是一定数量的活跃用户,在活跃使用且对产品满意。

 

特别分享的认知,在国内以 Airtable、Canva、zapier 为代表的通用工具平台需要持续提供长尾场景,即便短期不能付费,但是能培养用户习惯也非常重要。

 

PLG 鼻祖 Atlassian,最早也提出坚持免费增值和极低的定价策略;Scott 作为CEO给的建议是一旦你获得了不会使用竞争对手产品的用户心智份额,将拥有向免费用户追加销售付费产品的优势。

 

销售阶段:搭建销售团队最好的时机

 

企业采购是理性决策,所以你需要有分发渠道接触到他们。找到愿意为新产品付费的 Early adopter 不难,但大多数 CIO 或企业中购买技术产品的人,都不会在早上醒来说:“天哪,我可以去找下一个热门的东西来冒险吗?” 

 

所以,产品驱动不代表永远不需要销售团队,新型SaaS公司的运营或客户成功部门也可能发挥同样的价值,从增长到销售运营的时机把握是 GTM 的重要转折点。

 

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我们看美国成熟 PLG 公司的商业化路径:用户增长——SMB付费——大客户销售。当然不乏像 Figma 早期就积极推进商业化,一开始就接触Google、Airbnb等大客户,以颠覆式创新的产品,测试高审美、高标准的客户群需求。

 

当哪些具体指标出现,开始搭建销售团队才最高效?

 

通常,一家公司超过两到三个部门使用你的产品时,你可以开始搭建销售团队来推动自上而下的销售,这时软件大概率已经贯穿客户的工作流程和习惯; Dropbox,3-10% 的员工渗透率通常是临界指标。

 

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Twilio 销售 VP 的经验是“如果一家公司正在评估价值 10 万美元到 50 万美元 ACVAnnual Contract Value)的机会,则有必要雇用新的团队成员来处理新业务。”

 

GitHub、Twilio 和 SendGrid 的经验是实现 2000w 美金的 ARR,开始考虑向自上而下的销售转变,产品层面提供企业版本的解决方案。非常夸张的是,Dropbox 是从预计 1 亿美金 ARR 才开始搭建销售模式。

 

国内企服公司重视运营或销售的时间点要更早,我们的经验是“客户有付费想法”就可以考虑正式商业化,实现第一个 100w 人民币 MRR Monthly Recurring Revenue)是非常不错的成绩,值得庆祝。

 

国内多数早期企业服务SaaS公司还处在追求规模化销售、提高销售人效比的阶段。但是始终不要忘记关注 NDR(Net Dollar Retention),了解你的产品或服务是否能够满足客户的需求并吸引老客户。

 

当已经有100-200家付费客户,就需要客户成功部门来帮助挖掘老客户新需求。

 

企业服务SaaS的商业化是一个系统复杂的整体实践,涉及市场/产品契合度验证、产品定价策略优化、销售和渠道搭建等各方面配合,值得ToB创业者们研究,找到最适合自己的增长销售路径。

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