来源 /   ToB行业头条（ID：wwwqifu）

作者 /   吴昊  ·  编辑 /   Jenny

我做过10年研发，也做过10年营销团队的管理，从产品研发到市场销售，甚至客服中心我都干过，所以比较了解国内SaaS的发展全局。

因为国内的IT水平与欧美相比差异较大，这就造成我们在营销环节付出了巨大成本，包括续费国内都是比较艰难的。

按理说一款SaaS产品第一年卖出去，第二年续费是水到渠成的事情，可在中国却不是这样。在中国很多时候续费，流程还要重走一遍，甚至连合同都要重新签订。

美国有企业信用卡，很多SaaS续费都是自动从卡上扣钱，付费阻力就小一些。美国市场甚至有给企业提供管理SaaS系统的SaaS产品，就是为了帮助企业搭理SaaS。

这说明美国有很多企业会购买很多SaaS，自己都管理不过来。所以美国SaaS的续费率比国内SaaS的续费率要高很多。

我经常说SaaS的本质就是续费，续费做的磕磕绊绊，整个SaaS行业的发展也会有很大困难。

不过这都是外部环境里中美的一些差异，更困难的事情则是客户需求的一致性问题。

美国因为商业成熟，行业协会成熟，每个行业的企业对于IT产品、企业管理的需求都比较接近。需求一致产品就容易做出来，需求不一致SaaS就很难做了。

在中国有些行业的产品定制化比例超过50%，大家都做定制化产品，成本就已经不划算了。由于客户需求不一致，所以国内SaaS厂商的发展会比较艰难。

还有，国内软件工程基础相对国外也会薄弱不少，有些国内知名厂商的软件工程水平，还比不上十几年的外企水平。

我不是在批评某些厂家，说它们的水平不高。而是因为软件开发是时间问题，很多事情需要时间去堆。在传统软件时代，我们的产品实力就比较薄弱，有时间差是正常的事情。

尤其是很多大的IT企业、软件公司都是做定制项目，这就导致国内的软件产品总会出现产品力不足的情况。

做出来的产品没那么棒，客户就不容易满意。客户不满意，就会有很多疑问，不断提需求。最后导致各个团队都揉到需求多的大客户身上，最终软件开发就成了定制化。这种客户转介绍也很困难，因为客户不满意，得到新客户的挑战也更大。

不过，虽然有这么多困难，但不是说中国SaaS没有机会。整个行业在往好的方向发展，那么这次疫情又带来了什么变化呢？

变与不变

首先我们可以看到，疫情期间SaaS的触达率成百倍的增加。

因为疫情，大家都被迫协同办公，SaaS几乎触达了所有企业。以往的SaaS市场，不管是美元基金，还是人民币基金，砸了几百个亿，能覆盖到的企业也就是10%~20%。

本来SaaS全面覆盖还需要很多年，可就在最近这两个月，SaaS几乎全面触达，这是特别好的一件事。

虽然从用户留存的角度来看，状况未必会有多好。尤其是用To C打法的那些产品，比如做会议的、做教学的，将来留存率可能只有1%~5%。

可用ToB打法的产品，留存率却可以达到20%。因为这些用户是花了钱买单的，它们选用这款产品，会付出一些成本，留存就会高很多。

第二是疫情促使线上功能的需求向一致迈进。

这次疫情产生了大量线上需求，比如远程拜访、远程展示、远程会议大家几乎都习惯这样的产品，对这些SaaS产品提出的定制化需求也并不多。

第三是IT采购及付费流程的转变。

疫情期间，企业不能不接受远程拜访。因为不管是采购还是业务的决策者，他们会发现在无法进行线下交易的时候，远程的方式也挺好的，能省很多时间。

大家觉得SaaS的方式好，就可能会一直用下去。如果一定要拍脑子说个数字的话，我觉得大概有20%的客户将来会习惯远程拜访。

第四是提升软件产品力。

不过，软件工程是一个长期需要去积累的事情，SaaS的普及也需要时间。疫情确实帮助很多SaaS产品提升了产品力，因为有大量客户涌入，很多企业会发现很多此前没有发现的问题。

比如今天用的小鹅通、石墨文档都在疫情期间爆火。它们一定受到了新的挑战，这对它们整体产品能力的大幅快速提升是有很大帮助的。

像腾讯会议、钉钉迅速增加了10万台服务器，这听起来就是一个很震撼的事情。

这些产品在疫情期间，其实获益最大，它们的品牌更具影响力，也获得了真实的客户。当然这些产品有的是用ToC打法，留存可能不会太高，但是它们起码教育了市场。

短期影响

既然疫情还没有过去，我们就要看到疫情对SaaS的影响。那我们先从短期影响来看。

短期来看，SaaS企业要在营销上明确目的，如果不能见面拜访客户，我们要想办法让比较轻的产品尽量远程签约。

如果是比较重的产品，无法远程签约，那我们更要明确目的，知道到底是做签约就行，还是获得客户就可以。

这个目的一定要想清楚，有明确目的才知道后面应该做到什么程度。

短期内的关键是内容，销售需要提前做电话在线演示、视频答疑，需要用各种新的方式在线解决问题。

再一个就是SDR。可能有90%的企业因为疫情业务发生了萎缩。可有一些做直播，做在线教育的企业，每天的线索量却是正常情况的10倍，销售完全跟不过来。

遇到这种紧急情况怎么办？企业应该去分流销售的工作量。

临时增加销售是不行的，哪怕是电话销售，都需要三个月左右才能应用。那就不如扩充SDR的人数，建设SDR团队，因为SDR是比较快上手的工作，快的话经过两三天培训就能开始工作。

SDR就是清洗线索，给线索进行分级、分类，工作并不复杂。当有大量线索到来的时候，SDR团队根据线索来源判断质量高低，然后再匹配给合适的销售，降低电销团队的工作压力。

在服务部分也要推进，比如销售人员可以利用远程拜访深化客情。疫情期间也可以多去关注已经签约的客户，包括正在推进中的客户。

再有就是在思路上发生转变。非典过去了17年，可以说这次疫情是17年一遇的劫难，也是17年一遇的机会。

SaaS不仅仅是把传统软件装在云上这么简单，它需要我们去用互联网的思维抓住机会，实现爆发式增长。

那么，它一定是通过轻产品的方式进行扩张，而不是光用地面部队或一味的用营销、广告、轰炸市场的做法。

虽然SaaS最终服务的是B，但B的终端全都是C。如果SaaS企业能在疫情期间找到一个轻产品，从C端撕开口子，是不是也有意义呢？

B传递到B是件很难的事，所以要形成网络效益，首先还是在C端中形成。因为C的需求比较一致，这也是ToB产品的难处。

因此SaaS厂商一定要找到一个价值点，设计一款比较轻的产品，甚至不用APP，而是拿小程序来做。然后设计好一个推广策略，触达到大量的C端用户。

很多企业还没有构建这种思路，也没有看到这个战略机会。但现在窗口还没有关闭，大家还可以继续思考。

中期影响

我们再来看看中期影响。

对于SaaS公司来讲，大部分公司不会两三个月就现金不足了。但从中期来看，现金流问题确实影响很大。

所以，以后企业在做公司的战略层面的思考的时候，一定要做保守现金流的策略。

营收估高了最后没达到，CEO还可以厚着脸皮找投资人解释。可如果现金流出了问题，没人可以解释，说不定企业直接关门了。

投资人普遍认为，短期内大家都有现金流压力，但长期来看一定是件好事。因为当前的大形势变好了，大家都接受线上，都需要SaaS，投资人也愿意投资SaaS了。

还有，未来SaaS企业一定要控制好研发投入。本身SaaS公司的首年毛利就低，因为营销费用在中国首年很高，很多都在40%~50%，有的企业甚至首年纯赔钱。

在这种情况下，如果研发增加100万的投入，销售这边至少需要增加500万收入。这个太难了，本来企业每个月只能做500万，现在要再增加500万，挑战非常大。

所以研发投入要严格控制。很多SaaS公司融资后常犯的一个错误，就是盲目扩张研发团队，这是个很大的问题。

如果产品力没有为企业迅速带来现金收入，一旦研发投入巨大，营收起不来，现金流就吃紧了。如果企业手头资金比较充裕，我推荐用低成本的办法，用巧劲、借助机会去抢占市场。

一旦公司需要做巨大投入，预期有巨大回报，那就一定要设一个警戒线，建立指标体系，随时都要留意要不要踩刹车。

一家公司要投5000万干一件事，起码要分多个月份去投。比如每个月投1000万，并且要知道1000万能带回来多少收益，关键管理指标能不能够维持。

这条警戒线在我们做重大投资之前一定要想清楚，不然就会不断滑向深渊，最后烧尽现金流。

第三，控制营销团队的复制成本也很重要。“无标准，不复制”，一个组织的扩张需要依赖个人能力，但在背后一定要建立标准。

我在这里提出三个复制，复制成交、复制人才、复制团队。有这三个复制以后，才能真正去做规模扩张。

长期影响

长期我分了几个方面：第一是提升产品力。

说产品力不是说营销不重要，营销非常重要，服务也非常重要，这叫做铁人三项。三项都得做好，才可能跑得出来。

比如，产品70分，服务还可以补。如果产品只有四五十分，服务还能补吗？所以这三项不能有太大的短板。因此，提升产品力还是第一位的。

长期来看，产品架构、技术架构、软件工程能力都特别重要，而且企业要跟上客户的新需求。

第二是重视现金流，更早地形成商业闭环，找到投入与产出之间的平衡。这就需要企业快速迭代、快速验证、快速纠偏。

做特别长期的大型投入一直看不到结果，这本身就是很让人担心的事情。这需要产品内部形成局部的商业闭环，证明这件事做的是对的。

这里还是要参考一下美国的SaaS的公司，它们的大量成交就是电销完成的，这背后就是商业和管理水平的差异。

既然疫情出现了，很多客户不得不采用远程的方式，那我们能不能在短时间内去培养销售，包括市场团队的远程的能力，为未来做准备呢？

当前的SaaS，在大方向上是安全可控，也有国有资金一直在投资，整体态势都很好。再加上现在有的这些新变化，我们如果不做出更新的创意，就浪费了这个机会。

以前传统软件，大家互相抄袭很厉害。我希望在新环境下，这种恶性竞争减少一点。大家不要在产品上做的那么接近，看到一家产品不错，就和他做的一样，到最后不光害了它，也害了自己。价格战没完没了的打下去，谁都活的很惨。