朱武祥：创业企业商业模式优化

ToB行业头条记者 2019-04-17

ToB行业头条（微信：wwwqifu）报道

3月31日，中关村赛德科技企业成长互助促进会2019年会在北京百川汇召开。本次年会以“暖、凝聚、认知升级”为主题，邀请百位创盟企业家、投资人等各界人士共同参与。

首个嘉宾分享主题为“科技企业商业模式升级之道”，分享嘉宾为朱武祥教授。

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朱武祥，著名公司金融和商业模式学家，清华大学经济管理学院金融系教授、博士生导师，清华大学商业模式创新研究中心主任，魏朱商业模式理论联合创建人。先后出版了《发现商业模式》、《重构商业模式》、《商业模式的经济解释》、《透析盈利模式》、《超越战略》等著作。

以下内容根据朱武祥教授2019年3月30日在中关村赛德科技企业成长互助促进会年会论坛的演讲内容整理而成。实录内容如下：

创业企业经营的四个模块

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创业企业经营可以分为四个模块，产品，商业定位，商业模式优化，运营管理。

产品

产品分为两方面，（1）产品的科学原理发现和技术实现，发明家发现或利用科学原理、发明技术，或者企业家发现商机，创造产品；（2）产品的商业设计。发明家创造的产品，在用户面前往往只是半成品，需要从用户使用场景、便捷性和企业降低成本角度，设计产品外观和内部模块。所以，在创业团队里面，需要有产品工程师。当然，也可以与外部产品设计机构合作。

移动互联网时代，透明度提高，好产品传播更快！因为产品好是最好的营销员。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量不能反转的。

因此，创业企业在打磨产品上要多花些时间。亚马逊创始人贝佐斯指出，“以前人们花30%时间，用于打磨产品70%用营销；现在应该倒过来，70%时间打磨产品，30%用于营销。”好产品还需要其他环节，就像红花需要配绿叶！我把30%的营销部分再分解一下，10%优化模式，15%优化运营，5%营销。

商业定位

产品研发和商业设计后，需要进行商业定位。包括：

产业链环节定位，在产业链哪个位置；

给用户提供什么价值？

产业链不同位置的市场规模和投资价值不同。从投资价值最大化角度，产品按技术划分所在的行业与商业定位可以不一致。如果行业归属在产业链上游，商业定位可以在产业链下游。

相同的产品，商业定位不同，相应的业务活动就不一样，成本、市场规模、竞争程度以及投资价值不同。比如，最早的文件搜索软件开发者并不是雅虎，而是Verity。但它把自己定位为搜索软件开发商，依靠出售软件获利。而雅虎把自己定位为搜索服务商，不靠出售软件获利，而是提供搜索服务，通过广告获利。

某创始人利用美国气象局公开数据，基于过去几十年降雨、气温、土壤、产量等数据，构建了产量与这些因素之间的数学模型，做成一个预测软件，可以高精准度预测农场来年的产量。这家企业的商业定位可以是农场产量预测软件提供商，也可以是数据提供商。

商业模式优化

商业模式是这几年大家都在谈论的概念。最早是投资人关注，后来，创业企业家、大企业负责人、政府都高度关注。

德鲁克：当今企业竞争，本质上不是产品竞争，而是商业模式竞争。

哈佛大学校长萨莫斯：当今世界最成功的人，他们最特别的不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够构建与众不同的模式！

新三板、科创板都要求企业描述商业模式。但都没有清晰的定义和描述方法，按照各自的理解，描述出来的商业模式往往五花八门。商业模式是客观存在，但多数企业没有描述过商业模式，描述比较多的是组织结构、产品构成及业务板块。

那么什么商业模式？

到目前为止，关于商业模式定义有十来种。有的说法比较简单，有些说法则很复杂。有些人认为，商业模式就是赚钱的方式。这个定义最直接，但比较狭窄。有些人把商业模式定义为价值创造、传递和分配的逻辑。这个定义比较抽象，需要进一步明确什么是创造价值，容易引起不同解读。还有些人把商业模式定义为做生意的方式。这个定义比较符合人们的感觉，但不够学术。

魏朱商业模式定义与构成模块

我们在2007年把商业模式定义为业务活动构成与利益相关者的交易结构，称为魏朱商业模式定义。包括两大内容：业务活动分工模式和交易模式。商业活动可以有不同的分工方式，然后再交易，模式就是如何交易。

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利益相关者交易结构，打穿了企业的组织围墙边界，关注企业的交易边界。企业可以跟上游的上游交易，也可以下游的下游交易。

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商业模式涉及的第1个内容：企业业务活动如何分工？描述企业的商业模式，首先要描述企业的业务活动分工构成。企业业务领域及产业链占据的位置定位后，经营过程要完成一系列业务活动。

企业的业务活动可以切割重组为不同的构件，可以增减、分解、左右或横向合并重组、外包、上移、下沉业务活动，形成不同的业务活动分工结构。

商业模式涉及的第2个问题：企业如何根据资源能力禀赋及强弱状况，组织和配置内外部资源能力来完成业务活动？

不同的业务活动需要配置相应的资源能力，而企业的资源能力禀赋是有差异的。如何弥补你的资源能力不足？可以自己培育，可以收购，也可以通过交易获得。

利益相关者交易结构的构成模块

利益相关者交易结构可以分为四个模块：

第1个模块是交易对象和标的物，就是选择与谁交易？交易什么资源能力？

创业企业首先要精选交易对象。交易对象选择不当，会增加成本和风险。

第2个模块是交易方式和交易主体。比如，产品可以出售，也可以租赁。

第3个模块是交易收益获取和分配，就是通常所说的盈利模式。盈利模式不只是考虑自己怎么赚钱，还要考虑利益相关者怎么赚钱。

盈利模式可以细分为四个维度：

(1) 收支定向，从哪里获得收益？向谁支付费用？

(2)收支定式，以什么方式收支。固定？分成？剩余？价差？佣金？

(3) 收支定纲，以什么量纲定价？比如,你出差时，航班晚点了，你要找地方休息。宾馆如果给你按天计价，你会觉得不值得。如果按小时收费，你会觉得很划算。所以，把量纲改变一下，会让用户觉得价低所值，容易成交。否则就会形成购买或交易障碍。

(4) 收支定量

假如你的产品质量比同行好。你通常会把价格定得高于同行产品，但会导致一些用户嫌贵，转而购买其他企业的低价产品，这样你就失去了部分用户。如何解决？当然，可以采取租赁方式，但这样货款回收慢。其实，还可以把产品价格分解为两部分：同行产品的价格+超过同行产品的增量价值提成。这样既可以获得用户，又可以回收大部分货款，还可以获得高质量的溢价。

利益相关者交易结构的第4个模块是交易风险管理。包括经营风险如何分配，行为风险如何遏制，合规风险如果规避。

利益相关者组合在一起，面临经营风险，需要合理分配。例如，农产品价格波动很大，你的模式是公司加农户。如果产品低价，导致亏损，谁来承担？是你独担，还是分担，还是找第三方承担？经营风险分配不当，会导致交易不可持续。

其次，利益相关者要么是法人，要么是自然人，都有利益诉求，存在机会主义行为。中国成语里面形容人性负面的有很多。比如，偷工减料，营私舞弊，缺斤少两，坑蒙拐骗；讲两个人有狼狈为奸，勾心斗角，内外勾结。行为风险需要设计遏制方法。

比如，最近几年流行的提供长租公寓服务的互联网创业企业，一方面，要雇员工去搜寻房源，另一方面要雇用员工去找租户。搜寻房源的员工可能与房源提供者串谋，抬高租金，两种分成。本来3000元/月的租金加到4000元，多出来的1000元，两人分成。

显然，这个商业模式的固有风险比较高，需要遏制员工的行为风险，否则经营难以持续。

可以设计行为风险的遏制方法，也可以改变商业模式。比如，改变交易对象，从2C到2B。现在的科技公司人才流动性很大，很多员工工作到很晚，住地比较远，要上下班打车或者坐地铁。长租公寓经营者与这些公司交易，可以在公司旁边租下整栋楼，或者引入拥有长期低成本资金的金融机构，买下整栋楼，租给公司员工。

创业企业如何优化商业模式？

创业企业优化商业模式，本质上用产品的用户价值，通过交易结构设计，借力利益相关者，解除资源能力约束——融资、生产、渠道和营销，实现快速发展和企业价值提升。

实例1：可口可乐

创始人发明了可乐配方和浓缩液生产技术，但缺乏资金、装瓶技术、质量管理经验和营销能力，如何快速扩张和发展？

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可口可乐创始人可以有不同的商业定位和盈利模式。

定位1：专利提供商，出售配方专利。

如果发明人不想操心经营，可以直接卖专利。但专利很难评估，通常价格会比较低。发明人首先可以调整盈利模式。例如，按销售额提成，但很难监控真实销售收入。

如果发明人不甘心只是卖配方获利，想赚更多钱，可以往产业链下游延伸，升级商业定位。

定位2：浓缩液提供商。顺着产业链延伸商业定位，这样，市场规模可能更大，但没有可乐品牌。可以进一步升级定位。

定位3：可乐提供商

要成为可乐提供商，需要融资建工厂，需要雇人组建经营团队。有多种经营方式，或者商业模式。

常规的做法是，内源滚动发展模式。向亲朋好友筹资，租赁厂房，雇用人员，购买二手设备，推广营销，获取收益；然后再贷款，扩大生产规模，加强营销，强化品牌，这样可以不稀释或减少股权稀释。但发展速度慢，可能会被对手超越。

第2种做法是，多轮VC融资，这样会稀释比较堵多的股份。

第3种做法是，特许经营模式，向有资金和管理能力的投资人授予永久性区域装瓶和销售独家经营权，获得资金；向特许装瓶商供应浓缩液，获得收益，通过全国性广告向最终消费者宣传品牌。

通过特许装瓶模式，到1920年代，可口可乐特许装瓶商有1200家(并不拥有瓶装商股份)，快速建立了全国性装瓶商网络。

实例2：新型复合材料

某科研团队开发了一种新型复合材料，可以为用户节约成本20%。创始人不甘心只是出售专利，决定自己经营。有多种商业模式：

商业模式1：自有品牌+自己生产 +代理商营销

投资一家工厂需要固定资产投资1000万元，流动资金600万元，面临品牌、资金等约束。由于尚未形成销售，企业估值低，股权融资将稀释比较大份额的股份。

商业模式2：自有品牌+OEM +代理商营销。但新公司、新产品难以一时获得用户认可，与数百家同行企业全面竞争。

创始人在商业模式专家的指点下，发现现有复合材料企业产品同质化，行业竞争激烈，毛利率只有5%，还在下降。这些企业采用的是常规扩张模式：投资建厂，生产营销。越是大企业，产能利用率低，折旧多，人员多，固定成本高，现金流压力大。财务危机风险高。

如果把自己的配方混合在现有传统复合材料中,可显著减少贵重材料的使用量，降低生产成本，毛利率可从5%提高到25%。

因此，该创业企业决定与当地规模比较大复合材料企业签订协议，提供产品配方技术，与该企业联合品牌。这样，可以利用合作企业的品牌；其次，配方送到复合材料企业生产，公司按成本价结算产品，计算收入。这样可以利用合作企业现成的生产设施和融资能力；第三，委托复合材料企业销售，利用合作企业的销售渠道。合作企业为什么愿意这样交易？因为收益分配方案是，合作的复合材料企业分享成本节约的75%。

普通的商业模式，经营效果可能是事倍功半。而好的模式善于是借力，可以通过利益相关者交易结构，快速获得自己所需要的资源能力，实现事半功倍，或者四两拨千斤。

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